Faktor-faktor Keperilakuan pada Penganggaran Modal

BAB 16

Faktor-faktor Keperilakuan pada Penganggaran Modal

oleh

Donald K. Clancy

Associate Professor of Accounting Texas Tech University

Frank Collins

Professor University of Miami

And Robert Chatfield

Associate Professor of Finance Texas Tech University

Permasalahan

Dewan direksi The Xin, Inc dalam pertemuan kuartal, mereka mempertimbangkan serangkaian proposal proyek. Perusahaan ini memiliki beberapa anak perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia dan merupakan salah satu perusahaan indsutri Fortune 500. Terdapat empat proposal bernilai mulai dari $ 2.000.000 sampai $ 10.800.000 dengan total investasi diproyeksikan senilai $ 21.000.000. Perjanjian yang terdapat dalam proposal dimana tarif setelah pajak dikembalikan ke negara sebesar 26% - 48%. Dimana, proyek di bawah $ 2.000.000 disetujui oleh ketua dewan serta anggota senilai $ 100.000 dan disepakati oleh manajer divisi. Dewan ini terdiri dari ketua, kepala keuangan, dan lima direksi dari luar perusahaan. Gaji ketua dibayar senilai $ 220.000 per tahun ditambah substansial bonus (sampai dengan $ 300.000 tergantung laba bersih pada tahun berjalan). Pembayaran biaya untuk direksi sebesar $ 40.000 per tahun untuk jasa yang mereka berikan.

Faktor Perilaku

Manajer keuangan dan akuntan manajerial yang terlibat dalam operasional penganggaran, baik dalam mengembangkan anggaran serta pelaporan kinerja. Seperti contoh anggaran operasional meliputi anggaran penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, anggaran biaya produksi, dan anggaran lainnya. Dimana penekanan pada perbandingan hasil aktual dengan anggaran kontrol, perencanaan, koordinasi dan tujuan, disajikan secara detail.

Manajer keuangan dan akuntan manajerial juga terlibat dalam proses penganggaran dari penganggaran proses dan anggaran modal. Karena keterlibatan ini sangat penting, dimana mereka menyadari faktor utamanya adalah perilaku. Semua ini sangat mempengaruhi anggaran untuk modal dan pengambilan keputusan. Maka tujuan pada bab ini yaitu untuk membahas faktor-faktor yang mempengaruhi anggaran pada modal dan pengambilan keputusan.

Definisi Capital Budgeting (Anggaran Modal)

Penganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk proyek jangka panjang. Keputusan penganggaran modal yang dibuat harus sesuai dengan kebutuhan serta melibatkan jumlah modal yang relatif besar. Komitmen dan jangka waktu pendanaan serta ketidakpastian yang disebabkan oleh lamanya waktu yang diperlukan dan kesulitan dalam memperkirakan variabel untuk mengambil keputusan (jumlah arus kas, waktu, dll). Sebagai contoh proyek untuk penganggaran modal akan mencakup pembelian peralatan produksi untuk jangka panjang, pembangunan fasilitas pabrik baru dan staf untuk departemen baru (seperti produksi dan pemasaran produk baru) dimana membutuhkan modal dan biaya yang cukup besar.

Karena pada dasarnya jumlah anggaran yang terlibat cukup besar. Maka, akan mengakibatkan kebangkrutan serta akan merusak penganggaran modal dalam pengambilan keputusan, masalah arus kas yang sulit, atau paling tidak kegagalan untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan. Maka sebagian besar perusahaan mendekati keputusan ini dengan cara gravitasi serta terus-menerus mencari cara untuk memperbaiki proses penganggaran modal.

Untuk membantu dalam pencarian ini, konsultan, peneliti, dan mereka yang secara langsung berkaitan dengan pengambilan keputusan tersebut, mengembangkan sejumlah teknik, yang sebagian besar berkaitan dengan meningkatkan interpretasi ekonomi  dengan data yang terkait dalam keputusan tersebut. Beberapa teknik ini didiskontokan dengan cara mengestimasi kembali nilai bersih saat ini, analisis sensitivitas, simulasi, dan pemrograman matematis. Sementara itu, literatur penuh dalam diskusi ini, menunjukkan sangat sedikit perhatian yang terjadi pada faktor perilaku yang terlibat dalam proses tersebut.

Jenis dan Pentingnya Faktor Keperilakuan pada Penganggaran Modal

Faktor keperilakuan setelah pemilihan teknik memerlukan identifikasi proyek yang potensial, ramalan (estimasi) arus kas untuk masing-masing proyek, penggunaan teknik analisis, pemilihan keputusan dan implementasi (proses yang nampaknya mudah).

Dalam indentifikasi dan spesifikasi proyek yang potensial memerlukan kreatifitas dan kemampuan mengubah pemikiran (ide) menjadi sebuah proyek praktis. Pemilihan keputusan haruslah benar-benar objektif. Ketidakpastian yang tidak bisa dipisahkan dalam menjelaskan proyek (seperti memperkirakan waktu dari arus kas atau nilai residu (nilai sisa) sebuah barang) menghambat aplikasi pemilihan teknik yang objektif. Karena hasil dari analisis teknis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, dimana kemampuan untuk mempertimbangkan dan memutuskan adalah faktor yang penting.

Contoh lain dari faktor keperilakuan adalah kesuksesan atau kegagalan sebelumnya tergantung pada kinerja anggota yang melaksanakan proyek. Akibatnya, akan tidak bijak untuk mengevaluasi dan mengimplementasi proyek tanpa memasukkan konten keperilakuan dalam proses. Deskripsi faktor keperilakuan yang lebih lanjut adalah sebagai berikut:

1.      Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek yang Potensial

Seseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial untuk organisasi. Setelah diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses-proses pertimbangan. Tidak kalah pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana pengambilan keputusan berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan.

2.      Memprediksi Masalah yang Disebabkan Perilaku Manusia

Ketika input untuk model keputusan matematis dapat mudah dimengerti, ketidakpastian yang mendasarinya harus dikenali. Harus disadari bahwa beberapa input (seperti waktu dan besaran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang ditugaskan pada implementasi proyek.

Perhitungan yang halus dan perbandingan individu dan grup aktivitas yang lebih dari lima hingga dua puluh tahun merupakan pekerjaan yang berbahaya. Contohnya ketika keputusan anggaran diperkirakan dapat memprediksi manajemen proyek individu tertentu, orang tersebut mungkin saja meninggalkan organisasi atau di transfer dan digantikan dengan orang yang berbeda, sehingga dapat berdampak pada akurasi estimasi data.

      Dan juga secara umum diketahui bahwa seseorang belajar dari waktu ke waktu karena mereka mengerjakan prosedur tertentu. Sehingga perubahan kesuksesan dari proyek waktu yang lama harus dimasukkan ke dalam akun pada prediksi data keputusan dengan mempertimbangkan kemajuan kinerja dari anggota yang terlibat dalam proyek, sering disebut “kurva pembelajaran”. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, jadi penting kepada anggota yang terlibat dalam penganggaran modal untuk mengestimasi kurva pembelajaran dari anggota yang terlibat dalam proyek. Pergantian anggota yang potensial juga harus dipertimbangkan saat pembentukan akurasi perkiraan dengan biaya yang berhubungan dengan proyek.

3.      Masalah Manajer Jangka Pendek dan Pengukuran Kinerja Jangka Pendek

Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda review kinerja yang tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. Penilaian kinerja dan kompensasi cenderung pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan, triwulan atau bulanan. Sehingga berfokus pada manajemen tingkat bawah dan manajemen level menengah, yang biasanya berkinerja jangka pendek, sering diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi. Proyek yang kinerjanya tidak dimulai dari periode yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan review proses kinerja.

Jarang terdapat kesesuaian antara manajer dan proyek, dimana manajer individu akan mengambil alih proyek dari pendahulunya dan mulai dengan cara mereka yang berbeda. Jika pergantian manager yang cukup cepat, maka tidak satu pun manajer dapat dipertanggungjawaban atas kesuksesan atau kegagalan proyek tertentu.

Modal akan terbuang jika manajer yang baru secara berkala menghentikan proyek dari manajer sebelumnya dan memulai proyek baru. Manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan perputaran dalam pemilihan prosedur dan harus mengevaluasi pada tingkat mana masalah terjadi dan bagaimana hal tersebut akan berdampak pada proposal tertentu.

4.      Masalah yang disebabkan Identifikasi Diri Sendiri dengan Proyek

Pada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa dipromosikan atau ditransfer. Hal ini menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi diri dengan proyek-proyek yang dipikirkan dan dimulai. Sejak proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau divisi tertentu, orang tersebut cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu yang dia pilih dan akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah proyek didanai.

Manajemen tingkat atas harus mewaspadai proses yang membuat proyek gagal terlihat baik. Hal ini harus diketahui sebelum manajer meninggalkan perusahaan atau secara fungsional menghindari pengakuan proyek dengan pengusulan penghentian kerja.

5.      Pembentukan Anggota dan Proyek Modal

Dalam proses pemilihan proyek, manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan apakah pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. Proyek mungkin terlalu besar untuk seseorang atau sebuah divisi untuk diserap tanpa mendorong manajer keluar jangkauannya.

Lain halnya, manajemen tingkat atas mungkin mendorong suatu divisi untuk terlibat pada suatu proyek yang secara ekonomis tidak menarik, namun menawarkan keuntungan pelatihan anggota untuk potensi masa depan yang tidak dapat dikuantifikasikan. Contohnya, sebuah proyek menyediakan peningkatan kemampuan anggota baik dalam fase pemilihan dan implementasi dalam penganggaran modal.

6.      Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek yang Potensial

Seseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial untuk organisasi. Setelah diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses-proses pertimbangan. Tidak kalah pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana pengambilan keputusan berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan.

7.      Memprediksi Masalah yang Disebabkan Perilaku Manusia

Ketika input untuk model keputusan matematis dapat mudah dimengerti, ketidakpastian yang mendasarinya harus dikenali. Harus disadari bahwa beberapa input (seperti waktu dan besaran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang ditugaskan pada implementasi proyek.

Perhitungan yang halus dan perbandingan individu dan grup aktivitas yang lebih dari lima hingga dua puluh tahun merupakan pekerjaan yang berbahaya. Contohnya ketika keputusan anggaran diperkirakan dapat memprediksi manajemen proyek individu tertentu, orang tersebut mungkin saja meninggalkan organisasi atau di transfer dan digantikan dengan orang yang berbeda, sehingga dapat berdampak pada akurasi estimasi data.

      Dan juga secara umum diketahui bahwa seseorang belajar dari waktu ke waktu karena mereka mengerjakan prosedur tertentu. Sehingga perubahan kesuksesan dari proyek waktu yang lama harus dimasukkan ke dalam akun pada prediksi data keputusan dengan mempertimbangkan kemajuan kinerja dari anggota yang terlibat dalam proyek, sering disebut “kurva pembelajaran”. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, jadi penting kepada anggota yang terlibat dalam penganggaran modal untuk mengestimasi kurva pembelajaran dari anggota yang terlibat dalam proyek. Pergantian anggota yang potensial juga harus dipertimbangkan saat pembentukan akurasi perkiraan dengan biaya yang berhubungan dengan proyek.

8.      Masalah Manajer Jangka Pendek dan Pengukuran Kinerja Jangka Pendek

Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda review kinerja yang tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. Penilaian kinerja dan kompensasi cenderung pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan, triwulan atau bulanan. Sehingga berfokus pada manajemen tingkat bawah dan manajemen level menengah, yang biasanya berkinerja jangka pendek, sering diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi. Proyek yang kinerjanya tidak dimulai dari periode yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan review proses kinerja.

Jarang terdapat kesesuaian antara manajer dan proyek, dimana manajer individu akan mengambil alih proyek dari pendahulunya dan mulai dengan cara mereka yang berbeda. Jika pergantian manager yang cukup cepat, maka tidak satu pun manajer dapat dipertanggungjawaban atas kesuksesan atau kegagalan proyek tertentu.

Modal akan terbuang jika manajer yang baru secara berkala menghentikan proyek dari manajer sebelumnya dan memulai proyek baru. Manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan perputaran dalam pemilihan prosedur dan harus mengevaluasi pada tingkat mana masalah terjadi dan bagaimana hal tersebut akan berdampak pada proposal tertentu.

9.      Masalah yang disebabkan Identifikasi Diri Sendiri dengan Proyek

Pada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa dipromosikan atau ditransfer. Hal ini menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi diri dengan proyek-proyek yang dipikirkan dan dimulai. Sejak proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau divisi tertentu, orang tersebut cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu yang dia pilih dan akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah proyek didanai.

Manajemen tingkat atas harus mewaspadai proses yang membuat proyek gagal terlihat baik. Hal ini harus diketahui sebelum manajer meninggalkan perusahaan atau secara fungsional menghindari pengakuan proyek dengan pengusulan penghentian kerja.

10.  Pembentukan Anggota dan Proyek Modal

Dalam proses pemilihan proyek, manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan apakah pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. Proyek mungkin terlalu besar untuk seseorang atau sebuah divisi untuk diserap tanpa mendorong manajer keluar jangkauannya.

Lain halnya, manajemen tingkat atas mungkin mendorong suatu divisi untuk terlibat pada suatu proyek yang secara ekonomis tidak menarik, namun menawarkan keuntungan pelatihan anggota untuk potensi masa depan yang tidak dapat dikuantifikasikan. Contohnya, sebuah proyek menyediakan peningkatan kemampuan anggota baik dalam fase pemilihan dan implementasi dalam penganggaran modal.

                                                        

Capital Budgeting As a Ritual 

Beberapa ilmuwan tentang perilaku (terutama, Anthony Hopwood) telah menyarankan bahwa proses penganggaran modal keseluruhan adalah sebuah ritual. Mereka berpendapat bahwa beberapa proyek yang diajukan oleh manajer tingkat yang lebih rendah kecuali mereka berdiri dan memiliki kesempatan baik yang akan disetujui. Terlalu banyak rasa malu dan "kehilangan muka" datang dengan diidentifikasi dengan proyek ditolak 

            Setelah proyek menerima persetujuan awal pada tingkat organisasi yang lebih rendah, biasanya harus dilanjutkan melalui serangkaian ulasan dan persetujuan atas hirarki organisasi. Seperti hasil, itu akan mendapatkan momentum yang sulit untuk berhenti. Memang, setelah proyek telah menerima persetujuan (atau, bisa dikatakan, berkah) pada beberapa tingkatan yang lebih rendah, pembuat keputusan tingkat atas biasanya benci untuk menolaknya. Asalkan dana yang tersedia, biasanya akan disetujui sejak saat ini, banyak manajer tingkat yang lebih rendah dan analis telah menunjukkan persetujuan dan komitmen untuk proyek pribadi mereka. Penolakan pada titik ini akan dianggap sebagai "tamparan di wajah" oleh mereka yang sebelumnya telah mendukung proyek ini. 

            Dengan demikian, manajer tingkat atas biasanya akan menolak sebuah proyek hanya jika ada alasan yang luar biasa untuk melakukannya. Dan sebagai proyek naik oven lebih lanjut atas hirarki, momentum terus tumbuh sehingga keputusan akhir memang lebih menyerupai berkat maka keputusan persetujuan rasional 

Mencari risiko dan risiko perilaku bertentangan 

            Individu bereaksi secara berbeda terhadap risiko. Beberapa orang tampaknya menikmati membuat keputusan berisiko dan berada dalam situasi berisiko sementara yang lain berusaha keras untuk menghindari melakukannya. Keadaan tertentu bertentangan dengan risiko pengambil keputusan penganggaran modal akan mempengaruhi bagaimana dia bereaksi terhadap proyek. Atas dasar set data yang sama, dua pengambil keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat keputusan yang berlawanan tergantung pada perasaan mereka tentang risiko.

Sharing The Proverty

            Fenomena "Sharing The Proverty" sering memiliki efek penting pada proses penganggaran modal. Hal ini terjadi ketika ada lebih berpotensi menguntungkan proyek penganggaran modal yang tersedia daripada ada dana untuk membiayai mereka suatu kondisi yang disebut penjatahan modal.

            Menghadapi keadaan ini, top manajemen  kadang-kadang memilih untuk mengalokasikan dana yang tersedia mungkin sebagai banyak manajer yang memungkinkan, meskipun itu mungkin berarti untuk pergi dari proyek yang lebih menguntungkan. Misalnya, ini mungkin terjadi ketika seorang manajer memiliki tiga proyek potensi besar sedangkan manajer B dan C memiliki proyek hanya potensi yang adil. Jika hanya tiga proyek dalam rangka untuk mendanai proyek-proyek B dan C juga.

            Dalam arti, manajemen puncak bereaksi terhadap tekanan politik internal dan tidak membuat keputusan berdasarkan persetujuan ekonomi yang terlibat, meskipun hasilnya mungkin tidak optimal dari perspektif ekonomi. 

SEBUAH FASAD RASIONAL 

 Faktor manusia yang sangat banyak terlibat dalam proses penganggaran modal, meskipun sangat sedikit perhatian telah dibayarkan kepada mereka dalam literatur.

            Dalam meninjau faktor-faktor ini, kami telah mencatat masalah yang disebabkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasi dan memilih proyek-proyek modal dan kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia. Kami telah mencatat masalah yang disebabkan oleh kesulitan dalam memprediksi perilaku manusia dan bagaimana ini diperburuk oleh sifat jangka panjang dari proyek-proyek modal. Kami juga telah mengamati bahwa banyak manajer akan cenderung memiliki langkah-langkah jangka pendek. Hal ini dapat determental dengan manajemen dan pemilihan proyek-proyek modal yang memerlukan perspektif jangka panjang.
            Kami telah menunjukkan bahwa ada manajer yang akan membuat keputusan penganggaran modal dan kemudian ditransfer atau dipromosikan sebelum proyek dapat dikembangkan, dimanfaatkan, dan berakhir. Akibatnya, manajer ini tidak hadir untuk menerima pujian atau menyalahkan untuk keberhasilan atau kegagalan proyek. Masalah juga ada ketika manajer tetap berada di posisi mereka melalui kami untuk kehidupan proyek, dalam hal ini, manajer mungkin terlibat dalam perilaku disfungsional dalam rangka untuk memastikan keberhasilan proyek. 

            Kami telah mengamati bahwa proyek-proyek modal marjinal kadang-kadang diimplementasikan untuk menyediakan mekanisme bagi manajemen pelatihan.Penganggaran modal juga menjadi ritual dan dengan demikian gagal untuk mengambil keuntungan dari proyek modal mungkin bergantung pada para pembuat keputusan bertentangan dengan risiko pribadi. The mencari risiko perilaku pertentangan dari individu mungkin juga mempengaruhi proses dan harus dipantau. Akhirnya, kami mencatat bahwa tekanan politik mungkin sangat mempengaruhi keputusan penganggaran modal. 

            Sebagai kesimpulan, bisa dikatakan bahwa penganggaran modal memiliki fasad rasionalitas, terutama ketika rumit, model matematika yang digunakan. Mereka convery suasana kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Namun yang mendasari proses pengambilan keputusan adalah faktor perilaku yang disebutkan dalam bab ini. Sayangnya, pengambil keputusan mungkin tidak mau mengakui bahwa proyek manusia irasional.

 SARAN UNTUK PERBAIKAN 

            Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi efek samping dari faktor perilaku manusia pada proses penganggaran modal? Pertama-tama, adalah penting bahwa mereka yang terlibat dalam penganggaran modal menyadari faktor perilaku yang melekat dalam proses. Bila memungkinkan, faktor-faktor ini seharusnya tidak diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevan yang lebih bersifat rasional. Meskipun tidak mungkin untuk menghilangkan sepenuhnya faktor manusia, pendekatan fruitfull akan menekankan kesadaran mereka dan upaya untuk mengendalikan efek disfungsional mereka.

            Selain itu, kami menyarankan bahwa audit post implementasi dilakukan untuk proyek-proyek penganggaran modal. Dengan demikian, seseorang dapat mengamati tidak hanya kesesuaian model keputusan (payback, net present value, dll) dan keakuratan perkiraan data yang digunakan, tetapi juga dapat mencoba untuk mengidentifikasi berbagai faktor perilaku yang mempengaruhi pemilihan dan proses manajemen proyek di sebuah perusahaan tertentu. Di sini, seseorang mungkin mencoba untuk menentukan faktor perilaku yang merugikan keputusan yang tepat dan implementas yang disarankan. Setelah ini dilakukan, pembuat keputusan penganggaran modal dapat mengambil langkah-langkah untuk memungkinkan fot faktor-faktor dalam pemilihan dan proses pelaksanaan. Dalam mengembangkan kesadaran ini faktor merugikan, manajemen harus sangat selaras dengan menemukan kasus ritualisme dalam proses penganggaran modal dan mencatat apakah averseness risiko atau kecenderungan risiko manajer individu konsisten dengan tujuan keseluruhan perusahaan 

            Audit post implementasi yang disarankan di sini harus dilakukan sebelum akhir dari kehidupan proyek modal dan harus memperhitungkan perubahan kondisi. Jika dilakukan dengan cara ini, akan ada kemungkinan untuk objektif menentukan standar baru kinerja untuk masing-masing manajer yang mengelola proyek-proyek modal pendekatan sangat mirip dengan konsep menggunakan fleksibel daripada anggaran statis dalam penganggaran operasional. Ini contrast dengan kecenderungan untuk terus mengukur kinerja penganggaran modal terhadap risiko data asli yang digunakan dalam membuat keputusan penganggaran. Dengan demikian, konsep fleksibilitas dapat diperkenalkan ke dalam pengelolaan proyek-proyek modal. 

            Karena audit post implementasi dapat dilakukan dari waktu ke waktu dan sasaran kinerja baru ditentukan secara periodik, akan ada kemungkinan untuk menetapkan ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek-proyek modal yang konsisten dengan kinerja jangka panjang dari proyek. Ini akan memiliki efek menghilangkan masalah yang terkait dengan manajer-manajer semacam istilah akan dievaluasi secara ketat dengan ukuran kinerja jangka pendek daripada campuran langkah-langkah jangka pendek untuk operasi normal dan langkah-langkah jangka panjang untuk proyek-proyek modal.

Pada titik ini, orang mungkin bertanya-tanya apakah itu akan mungkin untuk menetapkan tanggung jawab manajer (bahkan jika mereka telah dialihkan) untuk proyek-proyek penganggaran modal mereka dimulai. Mungkin tidak, karena manajer harus memiliki kontrol atas kegiatan yang mereka pertanggungjawabkan. Jika tanggung jawab yang berkelanjutan ditugaskan untuk seorang manajer ditransfer, maka orang tersebut harus berbagi tanggung jawab untuk proyek modal yang terkait dengan tugas pekerjaan aslinya. Jelas sekali bahwa jika semua memiliki tanggung jawab, maka tidak ada yang memiliki tanggung jawab. Dengan demikian, itu adalah recomenmendation kami bahwa langkah-langkah kinerja jangka pendek yang realistis untuk proyek-proyek penganggaran modal dikembangkan.

Sebagai kesimpulan, kami menyarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses penganggaran modal dan manajemen proyek modal harus setidaknya menyadari faktor perilaku yang terlibat. Mungkin mereka harus mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor perilaku penganggaran modal tidak menyebabkan keputusan suboptimal.

REVIEW DIAGNOSTIK DARI MODAL PROYEK PROSES SELEKSI AT XIN, INC

Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi perilaku proses seleksi proyek di Xin, Inc. Umumnya, Direksi (dengan beberapa pengecualian) tidak mengambil peran yang cukup aktif dalam proses pembuatan proyek dan seleksi. Faktor-faktor perilaku tertentu sekarang akan dipertimbangkan dan rekomendasi untuk memperbaiki keadaan sangat disarankan.

Faktor Masalah A

Faktor pertama menyangkut reaksi pasif dewan untuk kesempatan yang hilang. Jika Ketua Chelsey hanya membawa proyek dengan tingkat pengembalian tinggi (25 persen atau lebih tinggi) ke papan, peluang yang menjanjikan hanya kembali 22 persen tidak dianggap. Proyek-proyek ini tidak dibawa ke papan dan bahkan tidak diusulkan untuk ketua oleh divisi. Ketua harus memiliki sejarah tidak mendukung proyek-proyek kecuali mereka memiliki tingkat yang dijanjikan sangat tinggi pengembalian. Namun, proyek dengan lebih rendah dari 25 persen laba berpotensi meningkatkan profitabilitas keseluruhan XIN karena tingkat dicapai saat pengembalian rendah. Perusahaan ini tidak mencapai pertumbuhan dan peningkatan profitabilitas karena masalah ini.

Rekomendasi A

Dewan harus mengambil peran yang lebih aktif dalam mempertanyakan ketua pada proyek-proyek dihindari karena mereka jatuh di bawah 25 persen laba yang diperlukan jelas ketua. Jika pertumbuhan dan profitabilitas yang penting bagi dewan, maka mereka harus membujuk ketua untuk mencari lebih banyak kesempatan.

Faktor Masalah B

XIN, Inc memiliki omset personil yang umum bagi sebagian besar organisasi. Namun, perusahaan tidak muncul untuk menghubungkan hubungan antara turnover dan keberhasilan proyek. Hal ini ditunjukkan dalam kesepakatan Jacobsen disebut oleh Direktur John Searight dan respon dari ketua. Proyek ini diduga berhasil karena pesaing mempekerjakan setengah dari staf teknik. Selanjutnya, beberapa orang baik yang hilang berusaha untuk membuat pekerjaan proyek.

Rekomendasi B

Bagian dari proses pertimbangan proyek oleh dewan harus secara eksplisit menyangkut korespondensi antara manusia dan keberhasilan proyek. Mereka harus meminta analisis sensitivitas kembali diproyeksikan untuk berbagai skenario omset personil.

Faktor Masalah C

Ada inkonsistensi antara cara bahwa proyek-proyek yang dipilih (kembali diproyeksikan untuk dia proyek) dan cara manajer divisi dievaluasi (pengembalian divisi). Karena proyek digabung menjadi divisi, ada kehilangan identitas, Kecuali untuk proyek Jacobsen dimaksud dalam kasus ini, akuntabilitas proyek tampaknya hilang untuk sebagian besar proyek.

Rekomendasi C

Dewan harus bersikeras pada program pasca ulasan implementasi. Ini adalah perangkat yang sangat berguna untuk menghubungkan janji-janji oleh pengusul dengan kinerja aktual mereka pada proyek-proyek.

Faktor Masalah D

Persetujuan proyek oleh dewan tampaknya ritual. Dewan memberkati atau "stempel karet" proposal dengan menerima laporan dari ketua. Hanya direktur Lischwitz dan Searight tampaknya memiliki setiap pemesanan serius tentang proses; Lischwitz mempertanyakan tingkat pengembalian keseluruhan dan Searight mengekspresikan kekhawatiran tentang sifat tanpa risiko nyata dari proposal dan kenyataan bahwa proyek menghilang ke divisi dan terlupakan. Ketua secara pribadi mengasosiasikan dirinya dengan proyek-proyek dengan pernyataan bahwa ".... saya hanya membawa proposal terbaik mutlak untuk Anda untuk dipertimbangkan."

Setelah pernyataan seperti itu, dewan akan ragu untuk bersikap kritis terhadap proyek karena takut bersikap kritis penghakiman ketua. Serius menekuni ihwal proyek, apalagi suara negatif di atasnya, akan mirip dengan mengatakan kepada chelsey: "penilaian Anda tentang apa yang terbaik bagi perusahaan adalah tidak cukup baik." Hal ini juga mungkin tampak tidak loyal kepada perusahaan. Akhirnya, dewan saat ini sedang mempertimbangkan usulan terutama atas dasar tarif mereka pengembalian tanpa lebih dalam.

Rekomendasi D

Dewan harus lebih agresif dalam mempertanyakan usulan sementara pada saat yang sama membiarkan ketua tahu bahwa dia baik-baik saja. Dewan tampaknya sangat pasif, kecuali untuk Searight, dan bisa menggunakan beberapa kepribadian lebih ditentukan. Dengan demikian, beberapa penambahan dewan akan sesuai.

  

Faktor Masalah E

Ketua tampaknya menghindari risiko karena proyek dibawa ke dewan yang disebut sebagai "menjinakkan" oleh Searight dan hanya proyek-proyek yang sangat menarik disajikan. Untuk tumbuh dan menjadi lebih menguntungkan, perusahaan harus mencari proyek-proyek dengan potensi, dan bersedia untuk mengambil beberapa risiko dalam melakukannya.

Rekomendasi E

Perusahaan harus mengikat kepentingan pribadi ketua lebih dekat dengan kepentingan pemilik. Paket kompensasi penghargaan ketua untuk pendapatan saat ini saja dan tidak untuk manfaat masa depan bagi perusahaan. Pendekatan kompensasi harus diperiksa dengan hati-hati untuk menghargai ketua upaya yang mungkin tidak muncul dalam pertumbuhan atau pendapatan perbaikan selama bertahun-tahun. Hal ini dapat dicapai dengan pemberian saham keuntungan masa depan (atau peningkatan laba) sebagai kompensasi atas kinerja saat ini.